آیا خرید اعتباری الزاماً به معنای خرید بیشتر است؟ پاسخ در تجربه فروشگاه‌ها یکسان نیست. در اسنپ‌فود، به گفته رئیس هیئت‌مدیره این مجموعه، مشتریان برخوردار از اعتبار به‌طور متوسط ۳۰ درصد بیشتر سفارش می‌دهند، اما ارزش میانگین سبد خریدشان حدود هفت درصد کمتر است. در خانومی، مشتری اعتباری هم بیشتر بازمی‌گردد و هم سبد بزرگ‌تری دارد. در چرم مشهد، امکان پرداخت تدریجی بخشی از فروش اعتباری برند را به خود اختصاص داده و در تکنولایف، سؤال اصلی این است که سقف اعتبار تا چه اندازه با قیمت یک کالای دیجیتال تناسب دارد. همین تفاوت‌ها نشان می‌دهد «اکنون بخر، بعداً پرداخت کن» یا BNPL صرفاً یک دکمه تازه در صفحه پرداخت نیست؛ راهکاری است که بسته به نوع کالا، دفعات نیاز و محدودیت نقدینگی، می‌تواند رفتار خریدار و برنامه فروشنده را به شیوه‌های متفاوت تغییر دهد.
در رویداد «نُت‌به‌نُت، در پی یک صدا» اسنپ‌پی که هم‌زمان با انتشار «گزارش صنعت BNPL ایران به روایت اسنپ‌پی» در هتل اسپیناس برگزار شد، دو پنل به تجربه خود فروشندگان اختصاص یافت. در نخستین پنل، مدیران چهار کسب‌وکار بزرگ از غذا، محصولات آرایشی و بهداشتی، پوشاک چرمی و کالای دیجیتال سخن گفتند. در پنل دوم، پنج کسب‌وکار کوچک‌تر و تخصصی‌تر از تأثیر اعتبار بر فروش، دیده‌شدن، حفظ اشتغال و توسعه فعالیت خود روایت کردند. اعداد این نشست‌ها، روایت‌های اعلام‌شده از سوی مدیران حاضر است؛ نه نتایج یک مطالعه مستقل درباره همه پذیرندگان.
اسنپ‌فود؛ وقتی تعداد سفارش مهم‌تر از اندازه سبد است
مهراد عبدالرزاق، رئیس هیئت‌مدیره اسنپ‌فود، از نخستین تجربه‌های همکاری با اسنپ‌پی گفت؛ همکاری‌ای که به روایت او به حدود شش سال پیش بازمی‌گردد و اسنپ‌فود را به یکی از قدیمی‌ترین پذیرندگان این سرویس تبدیل کرده است. مسئله برای پلتفرم سفارش غذا آشنا بود: کاربری که از پیش کیف پول خود را شارژ کرده، برای خرید بعدی مانع کمتری دارد، اما ترغیب همه مشتریان به نگهداری پول در کیف پول کار آسانی نیست. اعتبار اسنپ‌پی این معادله را عوض کرد؛ مشتری می‌توانست بدون شارژ قبلی، از موجودی اعتباری خود استفاده کند.
به گفته عبدالرزاق، آزمایش اولیه سرویس به افزایش ۳۰ درصدی خرید منجر شد و این اثر با آشنایی بیشتر کاربران با پرداخت اعتباری ادامه یافت. او در بخش دیگری از سخنانش گفت کاربران دارای دسترسی به اعتبار، به‌طور متوسط ۳۰ درصد بیشتر سفارش ثبت می‌کنند؛ در مقابل، میانگین سبد خریدشان حدود هفت درصد کوچک‌تر است. این دو عدد در کنار هم یک نکته اقتصادی را روشن می‌کنند: رشد یک کسب‌وکار الزاماً از بزرگ‌ترشدن هر فاکتور حاصل نمی‌شود. در بازار غذا، تکرار خرید و کاهش اصطکاک در لحظه پرداخت ممکن است مهم‌تر از مبلغ یک سفارش باشد.
اکنون به گفته رئیس هیئت‌مدیره اسنپ‌فود، ماهانه بیش از سه میلیون سفارش این پلتفرم از طریق اسنپ‌پی و در ۱۷۰ شهر ثبت می‌شود. اسنپ‌فود از اعتبار ماهانه استفاده می‌کند و پرداخت چهارقسطه نیز برای برخی خریدها پیش‌بینی شده است. برای پلتفرمی با خریدهای مکرر، اعتبار بیشتر از آنکه صرفاً خرید گران‌تری ایجاد کند، می‌تواند فاصله میان دو سفارش را کاهش دهد.
چرم مشهد؛ از هدف چهارروزه تا سهم ۴۰ درصدی از فروش اعتباری
برای چرم مشهد، مسئله در ابتدا متفاوت بود. بابک مصری، مدیرعامل این برند، توضیح داد که مجموعه پیش از همکاری با اسنپ‌پی، راه‌های مختلف ارائه اعتبار از مسیر بانک‌ها و سازمان‌ها را آزموده بود؛ اما به‌دنبال امکانی بود که محدود به مشتریان یک بانک یا گروه سازمانی نباشد. چرم مشهد در سال ۱۴۰۱ به شبکه پذیرندگان اسنپ‌پی پیوست و تجربه‌ای که مصری از بلک‌فرایدی ۱۴۰۲ تعریف کرد، نقطه عطف این همکاری بود.
به گفته او، هدف فروشی که برای یک کمپین چهارروزه تعیین شده بود، تا ساعت شش صبح نخستین روز محقق شد. مصری این تجربه را زمینه‌ساز توسعه همکاری و طراحی برنامه‌های ترویجی مشترک دانست. او همچنین اعلام کرد پس از حدود یک سال‌ونیم، بیش از ۴۰ درصد فروش اعتباری چرم مشهد از طریق اسنپ‌پی انجام می‌شود؛ رقمی که باید دقیق خوانده شود: این سهم مربوط به بخش فروش اعتباری است و به معنای ۴۰ درصد کل فروش برند نیست.
در فروش اینترنتی، مشتری اغلب پیش از ورود به فرآیند خرید از امکان پرداخت اعتباری خبر دارد. اما در فروش حضوری، آموزش فروشنده برای معرفی این گزینه، به‌ویژه هنگام خریدهای گران‌تر، اهمیت پیدا می‌کند. از نگاه مدیرعامل چرم مشهد، تورم نیز باعث شده برخی مشتریان با استفاده از پرداخت مرحله‌ای، خرید را به زمان نامعلومی موکول نکنند. در این روایت، اعتبار هم ابزاری برای مدیریت جریان نقدی خریدار است و هم فرصتی برای نگه‌داشتن تقاضا در فروشگاه.
خانومی؛ بازگشت مشتری و بزرگ‌ترشدن سبد خرید
مسعود شاهمرادی، مدیرعامل خانومی، برخلاف روایت شتاب‌گرفتن همکاری، از احتیاط آغازین سخن گفت. نخستین جلسه مذاکره این برند با اسنپ‌پی در سال ۱۴۰۱ برگزار شد، اما همکاری حدود ۱۰ ماه بعد شروع شد. خانومی ابتدا می‌خواست ریسک‌ها و استقبال بازار را ارزیابی کند. شاهمرادی گفت تجربه بازیگران بین‌المللی همچون سفورا و کلارنا نیز در شکل‌گیری نگاه او اثر داشت؛ سپس دو طرف برای تقسیم هزینه و ریسک و معرفی شیوه جدید خرید، بودجه بازاریابی مشترکی در نظر گرفتند.
نتیجه‌ای که مدیرعامل خانومی ارائه کرد، با تجربه اسنپ‌فود تفاوت داشت: به گفته او، مشتریان دارای خرید اعتباری در مقایسه با خریداران نقدی، پنج درصد نرخ بازگشت بالاتر و پنج درصد حجم خرید بیشتری در سبد خود دارند. همچنین شمار کاربرانی که در سال ۱۴۰۴ به استفاده از خرید اعتباری ترغیب شده‌اند، به روایت او حدود ۲۵ درصد بیش از سال قبل بوده است. این عدد اخیر را نباید با رشد قطعی کل کاربران یا میزان فروش یکی دانست؛ شاخص، مربوط به گروهی است که مجموعه برای استفاده از روش اعتباری تشویق کرده است.
برای فروشگاه محصولات آرایشی و بهداشتی، بازگشت مشتری و تداوم رابطه با او بخش مهمی از رقابت است. از این منظر، اسنپ‌پی برای خانومی تنها امکان پرداخت مرحله‌ای نیست؛ ابزاری برای تقویت تجربه خرید و توسعه رابطه بلندمدت با مشتری به شمار می‌رود، البته در کنار قیمت، تنوع کالا و کیفیت خدماتی که خود فروشگاه باید تأمین کند.
تکنولایف؛ مسئله اعتبار در بازاری با بهای بالا و سود محدود
حسین حیدر، مدیرعامل تکنولایف، بحث را به جایی برد که مدل اعتباری با محدودیت‌های ویژه صنعت روبه‌رو می‌شود: قیمت بالای کالا و حاشیه سود پایین. او توضیح داد تکنولایف پیش از همکاری با اسنپ‌پی، سرویس اعتباری اختصاصی «تکنوپی» را داشت؛ بااین‌حال در سال ۱۴۰۳ و در شرایط تورمی، توسعه تنوع روش‌های پرداخت را در دستور کار قرار داد تا سهم پول نقد موردنیاز در لحظه خرید کاهش پیدا کند.
به گفته او، در کالاهای دیجیتال، تفاوت میان سقف اعتبار کاربر و قیمت گوشی یا محصول می‌تواند مانع نهایی‌شدن سفارش باشد. بنابراین افزایش اعتبار در دسترس، در صورتی که با توان بازپرداخت مشتری سازگار باشد، می‌تواند امکان خرید کالای گران‌تر را فراهم کند. تکنولایف نشان می‌دهد یک نسخه واحد برای همه صنعت‌ها جواب نمی‌دهد: کسب‌وکارهای دارای خریدهای مکرر، مسئله‌ای متفاوت از فروشنده کالایی دارند که مشتری هر چند سال یک‌بار آن را تهیه می‌کند.
از چهار برند تا چهار الگوی رفتار خرید
نخستین پنل با مدیریت مجید حسامی، مدیرعامل اسنپ‌پی و با عنوان «اعتبار در خدمت تحول خرده‌فروشی» برگزار شد. در کنار هم گذاشتن تجربه چهار برند یک الگوی واحد به دست نمی‌دهد، بلکه تفاوت چهار مسئله را نشان می‌دهد: در اسنپ‌فود، دفعات سفارش؛ در خانومی، بازگشت مشتری و حجم سبد؛ در چرم مشهد، خریدهای با مبلغ بالاتر و فروش حضوری؛ و در تکنولایف، نسبت قیمت کالا به سقف اعتبار. در همه این الگوها، اسنپ‌پی می‌کوشد با افزودن لایه تأمین مالی به تجربه خرید، به رشد فروشندگان کمک کند، اما نوع اثرگذاری آن به بازار و مدل کسب‌وکار هر پذیرنده وابسته است.
پرسش پایانی پنل نیز درباره آینده سه‌ساله خرید اعتباری بود. شاهمرادی بر اهمیت هزینه و ریسک قابل مدیریت برای فروشنده تأکید کرد؛ حیدر از تبدیل‌شدن پرداخت اعتباری به بخشی از عادت معمول خرید گفت؛ و مصری نبود کارت اعتباری فراگیر را فرصتی برای توسعه محصولات اعتباری دانست. او به ظرفیت تحلیل مسئولانه داده‌های مربوط به جمعیت بزرگی از کاربران نیز اشاره کرد. عبدالرزاق، در کنار چشم‌انداز مثبت بازار، تورم، نرخ بهره و ریسک‌های محیطی را مؤثر دانست و گفت در صورت کاهش مخاطرات اقتصادی، ظرفیت تأمین مالی می‌تواند به یکی از محدودیت‌های اصلی گسترش BNPL تبدیل شود. این جمع‌بندی، ضلع کمتر دیده‌شده موفقیت فروش را آشکار می‌کند: اعتباری که برای مشتری ساده است، برای عرضه‌کننده آن نیازمند منابع مالی و مدیریت ریسک است.
پنل دوم؛ وقتی فروشگاه کوچک به بازاری بزرگ‌تر متصل می‌شود
در پنل «از اعتبار تا رشد؛ تجربه کسب‌وکارها با اسنپ‌پی» به مدیریت علیرضا اعتضادی، مدیر بخش خرید حضوری اسنپ‌پی، روایت از برندهای بزرگ به کسب‌وکارهای تخصصی و کوچک‌تر منتقل شد. پنج تجربه این نشست، وجه دیگری از همکاری با یک شبکه اعتباری را نشان داد: موضوع فقط نحوه تسویه‌حساب نیست؛ دیده‌شدن در جست‌وجوی محصول، دسترسی به مشتری، حفظ اشتغال و توان تأمین کالای بیشتر نیز در میان است.
باغ ایران؛ جهش تقاضا و آزمون زنجیره تأمین
سعید حکیمیان، مدیرعامل باغ ایران، از چالشی گفت که در دوران کرونا برای کشاورزان خرد به وجود آمد. به روایت او، اختلال صادرات و فشار واسطه‌ها، فروش محصول را دشوار می‌کرد و گاه پرداخت وجه محصول به ماه‌های بعد موکول می‌شد. باغ ایران برای کوتاه‌کردن مسیر تولیدکننده تا مصرف‌کننده شکل گرفت و در فروردین ۱۴۰۲ همکاری با اسنپ‌پی را آغاز کرد.
حکیمیان گفت در یک کمپین تیرماه همان سال، فروش این کسب‌وکار حدود چهار هزار درصد افزایش یافت؛ جهشی در محدوده همان کمپین، نه نرخ رشد دائمی کل کسب‌وکار. این افزایش تقاضا چنان سریع بود که زنجیره تأمین را تحت فشار گذاشت. به گفته او، ظرفیت تازه فروش به توسعه فعالیت در حوزه‌هایی مانند برنج مازندران و ادویه سیستان‌وبلوچستان کمک کرد. این روایت یادآوری می‌کند که رشد ناشی از اعتبار زمانی پایدار می‌ماند که کسب‌وکار برای پاسخ‌دادن به سفارش‌های جدید آماده باشد.
اتوموبی؛ قطعه‌ای که خرید آن نمی‌تواند منتظر بماند
حامد حیدریان، بنیان‌گذار و مدیرعامل اتوموبی، از بازار قطعات خودرو مثال آورد؛ بازاری که نیاز مشتری در آن ممکن است فوری باشد. وقتی خودرو برای تعمیر به قطعه‌ای نیاز دارد، تأخیر در خرید همیشه یک انتخاب واقعی نیست، اما ممکن است نقدینگی کافی در دسترس نباشد. اتوموبی از سال ۱۴۰۲ با اسنپ‌پی همکاری کرد و به گفته حیدریان، پس از ورود به بخش جست‌وجوی اسنپ‌پی، فروشش به سه برابر رسید.
او اسنپ‌پی را «موتور توسعه» کسب‌وکارهای کوچک و تخصصی خواند؛ زیرا علاوه بر امکان پرداخت اعتباری، شانس دیده‌شدن یک فروشگاه در برابر رقبای بزرگ‌تر را افزایش می‌دهد. در اینجا، اثر سرویس فقط تحریک مصرف نیست؛ بخشی از آن به امکان تأمین به‌موقع یک نیاز ضروری برمی‌گردد.
انعکاس؛ تداوم فروش در روزهای بحران
نیما نیک‌نگار، مدیرعامل انعکاس، روایت خود را از اواخر بهمن ۱۴۰۴ آغاز کرد؛ زمانی که مجموعه‌ای متکی به فروش اینستاگرامی، همکاری با اسنپ‌پی را شروع کرد و اندکی بعد با شرایط جنگ مواجه شد. به گفته او، خرید اعتباری کمک کرد بخشی از فروش شب عید حفظ شود و کسب‌وکار بدون تعدیل نیرو به فعالیت ادامه دهد.
نیک‌نگار از راه‌اندازی وب‌سایت و برنامه توسعه شعب حضوری نیز گفت. او پرداخت چهارقسطه را فرصتی دانست که خریدار بتواند محصولات باکیفیت‌تر یا گران‌تر را با فشار نقدی کمتر تهیه کند. این تجربه، پیامد اعتبار را از افزایش فروش فراتر می‌برد و به تاب‌آوری، تنوع کانال فروش و حفظ فرصت‌های شغلی پیوند می‌دهد؛ هرچند میزان دقیق سهم اعتبار در این نتایج به‌صورت مستقل اندازه‌گیری و ارائه نشده است.
آی‌بولک؛ سبدی پُراقلام‌تر و خریدی که ناتمام نمی‌ماند
آی‌بولک پقه، مؤسس و مدیرعامل آی‌بولک، توضیح داد که همکاری این برند با اسنپ‌پی از اواخر ۱۴۰۲ آغاز شده است. بر اساس ارقام اعلامی او، در دوره یک‌ونیم‌ساله مورد اشاره، حدود ۵۰ تا ۶۰ درصد خریدهای مشتریان آی‌بولک با اعتبار انجام شده و میانگین تعداد اقلام سبد خرید ۳۵ تا ۴۵ درصد افزایش یافته است. او گفت این شیوه پرداخت در شرایط جنگ نیز به ادامه فروش و حفظ نیروها کمک کرده است.
از نگاه مدیر این برند، یکی از نقاط اصطکاک خرده‌فروشی درست در پایان مسیر خرید رخ می‌دهد: مشتری محصول را انتخاب می‌کند، اما در مرحله پرداخت به دلیل محدودیت نقدینگی منصرف می‌شود. دسترسی به اعتبار می‌تواند بخشی از این سفارش‌های ناتمام را به خرید تبدیل کند. برای یک کسب‌وکار کوچک‌تر، حضور در شبکه‌ای بزرگ‌تر همچنین فرصتی برای معرفی برند به مشتریان تازه است.
زیترو؛ خرید موبایل در بازار نوسان ارز
محسن فتاحی، مدیرعامل زیترو، از بازاری سخن گفت که نوسان ارز و افزایش قیمت، تصمیم خرید را دشوار کرده است. به گفته او، این مجموعه از خرداد ۱۴۰۵ همکاری با اسنپ‌پی را آغاز کرد و امکان پرداخت چندمرحله‌ای، همراه با تجربه کاربری ساده، به استقبال خریداران کمک کرده است. فتاحی گفت فروشگاه با وجود استفاده از بیش از ۱۴ درگاه پرداخت، سهولت استفاده از اسنپ‌پی را مزیتی برای مشتریان دیده است.
وقتی موبایل برای بخش بزرگی از مصرف‌کنندگان کالایی ضروری است، مسئله پرداخت تنها انتخاب میان خرید یا نخریدن نیست؛ گاهی انتخاب میان به‌تعویق‌انداختن یک نیاز و مدیریت پرداخت آن در طول زمان است. البته هر راهکار اعتباری باید با توان بازپرداخت مشتری نیز متناسب باشد تا کاهش فشار امروز به فشار سنگین‌تر فردا تبدیل نشود.
اعتبار، فروش و شرط پایداری
دو پنل رویداد «نُت‌به‌نُت» یک ادعای مشترک را با تجربه‌هایی متفاوت صورت‌بندی کردند: اسنپ‌پی می‌تواند برای فروشنده بیش از یک گزینه پرداخت باشد. در برندهای بزرگ، اثر اعلام‌شده بیشتر در شاخص‌هایی مانند دفعات سفارش، نرخ بازگشت مشتری، سهم پرداخت اعتباری و امکان خرید اقلام گران‌تر دیده می‌شود. در کسب‌وکارهای کوچک‌تر، دیده‌شدن در شبکه، عبور از محدودیت نقدینگی خریدار، حفظ اشتغال و توسعه بازار برجسته‌تر است.
بااین‌حال، این تجربه‌ها در اندازه، بازه زمانی و شاخص سنجش یکسان نیستند و نمی‌توان درصد رشد یک کمپین را با نرخ بازگشت مشتری یا سهم یک ابزار از فروش اعتباری مقایسه مستقیم کرد. برای سنجش پایدار اثر BNPL بر خرده‌فروشی باید هزینه تأمین مالی، نرخ بازپرداخت، سودآوری فروشنده، مدیریت موجودی، توان زنجیره تأمین و سلامت مالی مشتری نیز دیده شود. این ملاحظات از اهمیت روایت‌های موفق نمی‌کاهند؛ بلکه نشان می‌دهند رشد واقعی زمانی معنا پیدا می‌کند که برای همه طرف‌ها قابل تداوم باشد.
اسنپ‌پی در این رویداد خواست نقش خود را از یک ارائه‌دهنده اقساط به زیرساختی برای رشد کسب‌وکارها گسترش دهد؛ زیرساختی که فروشگاه بزرگ و کوچک بتوانند با حفظ هویت مستقل خود از آن استفاده کنند. شاید روشن‌ترین نتیجه این دو پنل همین باشد: اعتبار در همه فروشگاه‌ها کارکردی واحد ندارد، اما وقتی به نیاز واقعی مشتری و توان عملیاتی فروشنده گره می‌خورد، می‌تواند شکل خریدوفروش را تغییر دهد.
گزارش صنعت BNPL ایران به روایت اسنپ‌پی: https://snapppay.ir/iran-bnpl-report/
یادداشت تحریریه: این متن برای انتشار به‌عنوان گزارش سفارشی با همکاری اسنپ‌پی تهیه شده است. آمارها و نتایج به نقل از مدیران شرکت‌کننده در پنل‌هاست؛ این داده‌ها به‌عنوان ارزیابی مستقل تمام پذیرندگان ارائه نشده‌اند.