به گزارش گروه رسانه‌ای شرق،
امیر خسروی-تحلیلگر و پژوهشگر مالیه عمومی و حکمرانی مالی: بسیاری از ناکامی‌های مالی و اجرایی نه از فقدان قانون و تصمیم، بلکه از تشخیص نادرست مسئله، بی‌توجهی به تغییر شرایط و تکرار راه‌حل‌هایی ناشی می‌شوند که پیش‌تر نیز نتیجه مطلوبی نداشته‌اند. گاهی تصمیمی پیش از شناخت علل مسئله گرفته می‌شود؛ گاهی مجری با موانع تازه روبه‌روست، اما آنها را به‌موقع گزارش نمی‌کند؛ و گاهی ناظر عدم تحقق هدف را ثبت می‌کند، بی‌آنکه روشن سازد چه عاملی مانع موفقیت شده است. نقطه آغاز اصلاح این چرخه، پرسیدن سؤال درست است.
1) سؤال درست؛ مقدمه تصمیم درست
فرض کنیم درآمدهای پیش‌بینی‌شده بودجه تحقق نیافته‌اند. آیا برآورد اولیه غیرواقع‌بینانه بوده، وصول درآمدها ضعف داشته، شرایط اقتصادی تغییر کرده یا هزینه‌های پیش‌بینی‌نشده پدید آمده‌اند؟ هر پاسخ، راه‌حل متفاوتی می‌طلبد. اگر علت درست تشخیص داده نشود، ممکن است سیاست‌گذار به جای اصلاح برآوردها یا رفع موانع وصول، به کاهش شتاب‌زده هزینه‌های ضروری یا افزایش تعهدات جدید روی آورد. در حکمرانی مالی، باید میان واقعیت مشاهده‌شده، علت احتمالی و راه‌حل پیشنهادی تمایز گذاشت. پرسشگری مؤثر یعنی بررسی فرضیه‌های موجود با شواهد، نه انتخاب پاسخی که از ابتدا با ذهنیت تصمیم‌گیر سازگار است.
همچنین، درست یا نادرست بودن یک اقدام را نمی‌توان مستقل از زمان و شرایط آن سنجید. اقدامی ممکن است در زمان خود مناسب بوده باشد، اما با تغییر اولویت‌ها یا محدودیت منابع، ادامه آن دیگر بهترین گزینه نباشد. تشخیص این تفاوت، بدون پرسشگری مستمر ممکن نیست.
2) سه ضلع پرسشگری در حکمرانی مالی
سیاست‌گذار باید بپرسد: آیا مسئله و اولویت همچنان معتبر است؟ آیا شواهد تازه، تغییر سیاست یا بازنگری در ابزارهای اجرایی را ضروری می‌کند؟ مجری باید بپرسد: آیا منابع، اختیارات و شرایط لازم برای اجرای سیاست فراهم است؟ چه مانعی پدید آمده و چه اقدامی در چارچوب قانون می‌تواند آن را برطرف کند؟ وظیفه مجری تنها اجرای دستور یا گزارش عدم تحقق نیست؛ او باید تغییرات مؤثر را مستند و به‌موقع به سیاست‌گذار منتقل کند و پیشنهاد اصلاحی ارائه دهد. ناظر باید بپرسد: تصمیم بر پایه چه اطلاعاتی گرفته شد؟ آیا شرایط تغییر کرد؟ مجری چه واکنشی نشان داد و سیاست‌گذار چگونه پاسخ داد؟ آیا انحراف ناشی از تخلف، ضعف اجرا، طراحی نامناسب سیاست یا عوامل بیرونی بوده است؟ در این مرحله، مفهوم «مسئولیت باقی‌مانده» اهمیت پیدا می‌کند که آن عبارت است از سهمی از فاصله میان هدف و عملکرد که پس از شناسایی و سنجش عوامل بیرونی واقعی، همچنان به وظایف، اختیارات، تصمیم‌ها یا ترک فعل‌های دستگاه اجرایی مربوط است. تغییر شرایط، به خودی خود مسئولیت را از بین نمی‌برد؛ همان‌طورکه پایبندی ظاهری به برنامه اولیه، در صورت نادیده‌گرفتن تحولات مؤثر، لزوما نشانه عملکرد مطلوب نیست. این معیار کمک می‌کند تغییر واقعی شرایط از فرافکنی مسئولیت، تفکیک شود.
3) پرونده تصمیم؛ حلقه اتصال سیاست، اجرا و نظارت
برای تصمیم‌های مهم مالی و اقتصادی، باید «پرونده تصمیم» تشکیل شود؛ پرونده‌ای که مسئله، شواهد، علل احتمالی، گزینه‌های جایگزین، هزینه‌ها، مخاطرات و نتایج مورد انتظار را ثبت کند. در ادامه نیز تغییر شرایط، هشدارهای مجری، پاسخ سیاست‌گذار، دلایل ادامه یا اصلاح سیاست و نتایج واقعی در همان پرونده درج شود. اهمیت این ابزار در آن است که تصمیم را از یک دستور مقطعی به فرایندی قابل ردیابی و یادگیرنده تبدیل می‌کند. پیش از تکرار یک حکم قانونی کم‌اثر نیز باید پرسید چرا اجرا نشده، چه موانعی وجود داشته و آیا تکرار آن بدون رفع علت، نتیجه‌ای متفاوت خواهد داشت؟ برای نمونه، در گزارش تفریغ بودجه سال ۱۴۰۲ دیوان محاسبات کشور، از میان ۴۴۷ حکم بررسی‌شده، ۵۲ حکم فاقد عملکرد اعلام شده بود. همچنین تأخیر در تصویب شماری از آیین‌نامه‌ها به عدم اجرا یا اجرای ناقص احکام مرتبط انجامیده بود. این آمار به‌تنهایی علت همه موارد عدم اجرا را مشخص نمی‌کند؛ اما ضرورت بررسی موانع اجرا و تفکیک مسئولیت‌ها را نشان می‌دهد. پیش از تکرار حکم، باید روشن شود مشکل از طراحی آن، تأخیر در تدوین مقررات، کمبود منابع، ضعف اجرا یا عوامل دیگری ناشی شده است.
4) هوش مصنوعی؛ پشتیبان تشخیص و تصمیم
امروزه سامانه‌های پشتیبان تصمیم مدیریت (DSS) و هوش مصنوعی می‌توانند به شناسایی روندها، کشف انحراف از اهداف، مقایسه سناریوها و هشدار زودهنگام کمک کنند. برای مثال، اگر درآمدی کمتر از پیش‌بینی محقق شود، سامانه می‌تواند تغییرات وصول، مفروضات بودجه و سوابق دوره‌های مشابه را کنار هم قرار دهد تا بررسی علت‌ها هدفمندتر شود. بااین‌حال، فناوری جایگزین قضاوت کارشناسی و مسئولیت انسانی نیست. داده ناقص، تعریف نادرست مسئله یا الگوریتم نامتناسب می‌تواند به تشخیص اشتباه منجر شود. ارزش فناوری زمانی آشکار می‌شود که اطلاعات معتبر را به فهم بهتر مسئله، تصمیم آگاهانه‌تر و اقدام اصلاحی به موقع تبدیل کند. مؤسسات علمی و پژوهشی دولتی و غیردولتی نیز باید پشتیبان دانشی این چرخه باشند: برای سیاست‌گذار، شواهد و گزینه‌های تصمیم را فراهم کنند؛ برای مجری، موانع و راه‌حل‌های عملی را بسنجند؛ و برای ناظر، روش‌های ارزیابی عملکرد و تشخیص علل انحراف را توسعه دهند. پیوند پژوهش با مسائل واقعی دستگاه‌ها، شرط تبدیل دانش به اصلاح حکمرانی است.
5) از نظارت بر عملکرد تا یادگیری حکمرانی
سازمان برنامه و بودجه کشور و سازمان اداری و استخدامی می‌توانند چارچوب مشترکی برای مستندسازی تصمیم‌های مهم، ثبت تغییر شرایط و بازبینی سیاست‌ها طراحی کنند. در این چارچوب، هشدار مجری باید قابل ردیابی باشد، پاسخ سیاست‌گذار مستند شود و ناظر بتواند میان تخلف، ضعف اجرا، نقص طراحی و محدودیت‌های بیرونی تمایز بگذارد. دستگاه‌های نظارتی نیز می‌توانند در حدود صلاحیت قانونی خود، مستندات تصمیم، انطباق عملکرد و پیگیری اصلاحات را بررسی کنند. هدف، افزایش اسناد اداری نیست؛ هدف آن است که هر تصمیم مهم، امکان فهم چرایی انتخاب، ارزیابی نتیجه و اصلاح مسیر را فراهم کند. استقرار نظام حکمرانی مالی داده‌مبنا (با توجه به الزام بند پ ماده 107 قانون برنامه هفتم پیشرفت) هنگامی تحقق می‌یابد که داده‌ها فقط برای گزارش گذشته به کار نروند، بلکه در تشخیص زودهنگام مسئله و بازنگری به موقع تصمیم‌ها نیز نقش داشته باشند. حکمرانی مالی اثربخش فقط به تصمیم درست نیاز ندارد؛ به پرسش درست، در زمان درست و از سوی مسئول درست نیازمند است. تصمیمی که از شناخت مسئله آغاز نشود، ممکن است به سیاستی کم‌اثر تبدیل شود؛ سیاستی که با تغییر شرایط بازبینی نشود، از واقعیت عقب می‌ماند؛ و نظارتی که علت ناکامی و مسئولیت باقی‌مانده را روشن نکند، به جای اصلاح چرخه تصمیم‌گیری، صرفا ناکامی آن را ثبت خواهد کرد.