گروه اندیشه: احمد آخوندی و دکتر محسن جاویدموید، در مقاله ای که در اختیار خبرگزاری خبرآنلاین قرار دادند، بر اساس تحلیل پژوهش میرفخار و همکاران (۲۰۲۳)، نشان می‌دهند که سرنوشت واقعی سیاست‌های منابع انسانی نه در خط مقدم، بلکه در جعبه سیاه لایه شناختی، رفتاری و ساختاری شخص مدیرعامل رقم می‌خورد. بر اساس این مدل، جهان‌بینی مدیرعامل از دیدگاه هزینه‌محور تا رویکرد ارزش‌آفرین، تعیین‌کننده اصلی مشروعیت‌بخشی، تخصیص منابع و پایش اجرایی است. در حالی که مداخلات مستقیم در مراحل پذیرش، تدوین و اجرا ضامن موفقیت سیستم است، پدیده «ترک فعل» یا همان وتوی خاموش از سوی رهبران سازمان می‌تواند بهترین طرح‌های تحولی را از درون تهی کرده و ساختار شرکت را به سوی رکود و انفعال هدایت کند. این مقاله را در ادامه می خوانید:
****
سرآغاز
دانشگاه صنعتی شریف، دانشکده مدیریت و اقتصاد، دوشنبه ۱۱ آبان ماه ۱۴۰۵، میزبان سومین سمینار «مرکز مطالعات فرد، سازمان و اجتماع» بود. دکتر عطیه‌سادات فخار، عضو هیأت‌علمی دانشگاه شریف، سخنران این سمینار بود. داستان دو مدیرعامل، عنوان این سخنرانی بود؛ مدیرعاملی که به منابع انسانی در سازمان اهمیت می‌دهد و مدیرعاملی که توجه شایسته‌ای برای منابع انسانی در ساختار سازمانی قائل نیست. سخنران برای تبیین دقیق به مقاله علمی‌اش پرداخت که در نشریه بین‌المللی The International Journal of Human Resource Management در سال ۲۰۲۳ چاپ و انتشار یافت. آنچه در پی می‌آید، حاصل بررسی دقیق از مقاله علمی است با عنوان How can CEOs influence HRM implementation? Unfolding top management’s role in HRM.
مقدمه و تبیین بحران: شکاف طراحی تا اجرا
یکی از کهنه‌ترین و فرساینده‌ترین تناقض‌ها در قلمرو مدیریت منابع انسانی، مسئله «شکاف میان سیاست طراحی‌شده و سیاست پیاده‌شده» است. سازمان‌های پیشرو سالانه مبالغ هنگفتی صرف توسعه مدل‌های شایستگی، بازنگری در ساختار رتبه‌بندی مشاغل، استقرار نظام‌های ارزیابی عملکرد مبتنی بر هدف و استراتژی‌های جبران خدمات متغیر می‌کنند. مشاوران بین‌المللی استخدام می‌شوند، نرم‌افزارهای یکپارچه خریداری می‌گردند و اسناد راهبردی بی‌نقصی روی کاغذ تدوین می‌شود؛ اما زمانی که نوبت به تجلی این سیاست‌ها در خط مقدم کار و زیست روزمره کارکنان می‌رسد، خروجی حاصل چیزی جز تشریفات، فرم‌پرکنی‌های بی‌روح، سرخوردگی مدیریتی و اتلاف منابع نیست.
نویسندگان با ورود به «جعبه سیاه» بالاترین لایه حاکمیت سازمانی، آشکار می‌سازند که سرنوشت واقعی سیاست‌های منابع انسانی نه در خط مقدم و کف کارخانه یا اتاق جلسات مدیران میانی، بلکه در لایه شناختی، رفتاری و ساختاری شخص مدیرعامل رقم می‌خورد. مدیرعامل صرفاً یک امضاکننده بودجه یا نظاره‌گر بی‌طرف نیست؛ او کانون ثقل ساختار قدرت، منبع مشروعیت نمادین و تعیین‌کننده اصلی قواعد پنهان بازی در سازمان است. اگر مدیران صف سیاست‌هایHR را جدی نمی‌گیرند، این امر نتیجه مستقیم دریافت سیگنال‌های نامحسوس و آشکاری است که از نوک هرم قدرت ساطع می‌شود
ادبیات سنتی مدیریت منابع انسانی دهه‌ها کوشیده است تا بار گناه این شکست ساختاری را بر دوش «مدیران صف و خطی» بار کند. استدلال مکرر این بود که مدیران عملیاتی یا آموزش کافی ندیده‌اند، یا زمان لازم را ندارند و یا در برابر تحول مقاومت می‌ورزند.
اما مقاله جریان‌ساز عطیه سادات میرفخار، جوردی ترولن و میریا والورده با عنوان: «How can CEOs influence HRM implementation? Unfolding top management’s role in HRM» منتشر شده در سال ۲۰۲۳ در نشریه معتبر The International Journal of Human Resource Management این نگاه تقلیل‌گرایانه را درهم می‌شکند.
نویسندگان با ورود به «جعبه سیاه» بالاترین لایه حاکمیت سازمانی، آشکار می‌سازند که سرنوشت واقعی سیاست‌های منابع انسانی نه در خط مقدم و کف کارخانه یا اتاق جلسات مدیران میانی، بلکه در لایه شناختی، رفتاری و ساختاری شخص مدیرعامل رقم می‌خورد.
مدیرعامل صرفاً یک امضاکننده بودجه یا نظاره‌گر بی‌طرف نیست؛ او کانون ثقل ساختار قدرت، منبع مشروعیت نمادین و تعیین‌کننده اصلی قواعد پنهان بازی در سازمان است. اگر مدیران صف سیاست‌هایHR را جدی نمی‌گیرند، این امر نتیجه مستقیم دریافت سیگنال‌های نامحسوس و آشکاری است که از نوک هرم قدرت ساطع می‌شود.
ریشه‌های شناختی: باورهای بنیادین مدیرعامل به مثابه لنگرگاه تصمیم‌گیری
نقطه عزیمت مدل نظری میرفخار و همکاران، بررسی فرایندهای ذهنی است. پیش از آنکه مدیرعامل بودجه‌ای را تأیید کند، سیاستی را ابلاغ نماید یا دست به مداخله‌ای بزند، جهان‌بینی و پیش‌فرض‌های شناختی او در خصوص «ماهیت انسان»، «نقش کار در ارزش‌آفرینی» و «کارکرد واحد منابع انسانی» صحنه را مهیا ساخته است. تصمیمات مدیران ارشد در خلأ رخ نمی‌دهد، بلکه ترجمان بیرونی نظام باورهای آنان است.
در شاخه نخست، با مدیرعاملی روبه‌رو هستیم که دارای دیدگاه هزینه‌محور و ابزاری است. در این لنز فکری، نیروی کار صرفاً یکی از اقلام هزینه‌ای در صورت سود و زیان (P&L) به شمار می‌رود.در شاخه دوم، با مدیرعاملی با دیدگاه ارزش‌آفرین و راهبردی مواجهیم. مدیرعامل منابع مالی، زمانی و انسانی کافی به نوآوری‌های پرسنلی تخصیص می‌دهد و با حضور شخصی در آیین‌ها و فرایندها، به نظام‌های HR مشروعیت نهادی و کاریزماتیک می‌بخشد
در یک ارزیابی تحلیلی و متنی عمیق، این نظام باورها به مثابه یک ساختار علی عمل می‌کند: در ریشه، باورهای مدیرعامل نسبت به ارزش استراتژیک سرمایه انسانی قرار دارد. این باورها مسیر تصمیم‌گیری را به دو شاخه متعارض هدایت می‌کنند:
در شاخه نخست، با مدیرعاملی روبه‌رو هستیم که دارای دیدگاه هزینه‌محور و ابزاری است. در این لنز فکری، نیروی کار صرفاً یکی از اقلام هزینه‌ای در صورت سود و زیان (P&L) به شمار می‌رود، هم‌ردیف با هزینه‌های استهلاک تجهیزات، تدارکات و انرژی. به تبع آن، اداره منابع انسانی به مثابه یک واحد سربار، بروکراتیک و فاقد بازدهی ملموس مالی نگریسته می‌شود که رسالت نهایی‌اش تنظیم اسناد حقوق و دستمزد و کنترل ورود و خروج است. این پارادایم شناختی به پیامدهای رفتاری روشنی می‌انجامد:
- سیاست‌های نوین منابع انسانی با سوءظن و به چشم «اتلاف بودجه و زمان» دیده می‌شوند.
- مدیرعامل در برابر برنامه‌های توسعه‌ای دست به مقاومت منفی، تاخیر در تصویب و «ترک فعل» می‌زند.
- در میان مدیران میانی این پیام تثبیت می‌شود که هرگونه وقت‌گذاشتن برای امور انسانی، هدر دادن انرژی است و هیچ پاداشی در پی ندارد.
در شاخه دوم، با مدیرعاملی با دیدگاه ارزش‌آفرین و راهبردی مواجهیم. در این چارچوب ذهنی، قابلیت‌های نامشهود، انگیزش درونی، تعلق سازمانی و توسعه مستمر استعدادها، موتور محرک اصلی مزیت رقابتی پایدار، رضایت مشتری و سودآوری بلندمدت تلقی می‌شوند. اداره منابع انسانی نه یک انباردار فرم و کاغذ، بلکه معمار فرهنگی و شریک استراتژیک کسب‌وکار تلقی می‌گردد. زنجیره علّی این دیدگاه رفتارهای کاملاً متفاوتی تولید می‌کند:
- مدیرعامل منابع مالی، زمانی و انسانی کافی به نوآوری‌های پرسنلی تخصیص می‌دهد.
- با حضور شخصی در آیین‌ها و فرایندها، به نظام‌های HR مشروعیت نهادی و کاریزماتیک می‌بخشد.
- استانداردهای منابع انسانی به عنوان سنگ‌بنای ارزیابی صلاحیت همه مدیران اجرایی قرار می‌گیرد و اجرای ضعیف آن‌ها با پیامدهای منفی جدی همراه می‌شود.
بنابراین، شکاف پیاده‌سازی ابتدا در ذهن مدیرعامل متولد می‌شود؛ جایی که باورهای اولیه، تعیین می‌کنند کدام پروژه‌ها زندگی کنند و کدام در سکوت دفن شوند.
مکانیسم‌های سه‌گانه نفوذ مستقیم مدیرعامل در چرخه پیاده‌سازی
مدیران عاملی که نسبت به حوزه انسان‌ها بی‌باور یا بی‌تفاوت هستند، معمولاً به صورت آشکار با طرح‌های تحولی مخالفت نمی‌کنند؛ چرا که مخالفت علنی با مفاهیمی چون «آموزش»، «شایسته‌سالاری» و «فرهنگ سلامت سازمانی» از منظر سیاسی و وجهه عمومی پرهزینه است. در عوض، آن‌ها از سازوکار بسیار کارآمدتری تحت عنوان وتوی خاموش استفاده می‌کنند مانند تأخیرهای بی‌پایان در تصویب دستورالعمل‌های نهایی و ارجاع آن‌ها به کمیسیون‌های مکرر
بر اساس الگوی پژوهش، تأثیر مستقیم مدیرعامل بر سرنوشت هر خط‌مشی منابع انسانی در امتداد یک زنجیره سه‌مرحله‌ای رخ می‌دهد. در هر یک از این مراحل، نوع تعامل مدیرعامل می‌تواند ضامن تحقق واقعی سیاست‌ها باشد یا زمینه عقیم ماندن آن‌ها را بچیند:
مرحله اول: پذیرش و آغازگری (Adoption Stage)
نقطه شروع هر چرخه تحولی، مرحله پذیرش است. در این لایه، تصمیم کلان برای ورود به یک خط‌مشی اتخاذ می‌شود. اقدامات کلیدی مدیرعامل در این ایستگاه عبارتند از:
- تعیین اولویت‌های استراتژیک: تعیین این موضوع که آیا مسائل انسانی بخشی از پنج اولویت طلایی شرکت هستند یا در ردیف حواشی کار قرار می‌گیرند.
- مشروعیت‌بخشی اولیه: الصاق اقتدار سازمانی مدیرعامل به ایده. وقتی مدیرعامل صراحتاً اعلام می‌کند «تحول مدل ارزیابی عملکرد برای ادامه بقای شرکت حیاتی است»، پروژه از سطح دغدغه داخلی واحد منابع انسانی به اولویت کلان حاکمیتی ارتقا می‌یابد.
- ابتکار عمل شخصی: در سازمان‌های پیشرو، بسیاری از سیاست‌های راهبردی ناشی از مطالبات مستقیم شخص مدیرعامل است، نه اینکه منابع انسانی مکرراً به دنبال جلب نظر او بدود.
- وتوی پیشگیرانه: تصمیم برای مسدود کردن یا رد کردن طرح‌هایی که با جهت‌گیری استراتژیک شرکت یا منطق بازار همخوانی ندارند.
مرحله دوم: تدوین و طراحی خط‌مشی (Formulation Stage)
پس از پذیرش کلی، نوبت به جزئیات فنی و عملیاتی سیاست می‌رسد. در این مرحله، مدیرعامل به عنوان نقطه پیوند استراتژی کلان و ابزارهای انسانی عمل می‌کند:
- مشارکت در معماری سیاست: مدیرعامل شخصاً در کمیته‌های کلیدی طراحی حاضر می‌شود یا جهت‌گیری شاخص‌ها را هدایت می‌کند تا مطمئن شود ابزارهای HR واقعیات روز بازار و چالش‌های واقعی کسب‌وکار را نمایندگی می‌کنند، نه تئوری‌های انتزاعی کتابخانه‌ای.
- تخصیص منابع استراتژیک: تزریق بودجه مکفی، تأمین زیرساخت‌های نرم‌افزاری و مهم‌تر از همه، آزاد کردن وقت مدیران صف از وظایف روزمره برای مشارکت در تدوین سیستم.
- هم‌راستاسازی با مدل کسب‌وکار: اعمال این اطمینان که سیستم انگیزشی جدید مستقیماً همان اهدافی را تقویت می‌کند که شرکت در چشم‌انداز سالانه خود متعهد به دستیابی به آن‌هاست.
مرحله سوم: اجرا و نهادینه‌سازی (Execution Stage)
وقتی مدیر منابع انسانی مستقیماً به شخص مدیرعامل گزارش می‌دهد، در چشم کل سازمان دارای اختیارات نیابتی از رأس هرم تلقی می‌شود. در نقطه مقابل، ادغام مدیریت منابع انسانی ذیل معاونت مالی، معاونت بازرگانی یا امور اداری و عمومی، سیگنالی روشن از بی‌اهمیت بودن این حوزه است و عملاً هرگونه صدای انتقادی یا پیشرو در زمینه انسان‌ها را زیر تیغ توجیه‌گری‌های مالی کوتاه‌مدت مدفون می‌سازد
بحرانی‌ترین گام، یعنی جایی که بیشترین سقط‌جنین سازمانی رخ می‌دهد، مرحله اجراست. نفوذ مستقیم مدیرعامل در اینجا به سه ستون اساسی تکیه دارد:
- الگوسازی رفتاری: مدیرعامل نخستین کسی است که فرم‌های بازخورد را پر می‌کند، در جلسات کوچینگ زیردستان خود می‌نشیند و به تصمیمات کمیته جبران خدمات تن می‌دهد. رفتارهای مرئی مدیرعامل رساترین صدا در هر سازمان هستند.
- پایش، کنترل و پیگیری: قرار دادن شاخص‌های مدیریت منابع انسانی (نظیر نرخ نگهداشت، اثربخشی بازخوردها و خروجی‌های شایستگی) در دستور کار منظم جلسات شورای معاونین. پیگیری مداوم مدیرعامل مانع از آن می‌شود که سیستم به تشریفاتی کاغذی تقلیل یابد.
- اتصال به نظام پیامدها: مرتبط ساختن ارتقا و پاداش مدیران صف به نحوه مدیریت استعدادهای تیمشان. مدیرعاملی که مدیر عملیاتی متخلف از اصول منابع انسانی را مؤاخذه یا برکنار می‌کند، تضمین نهایی پیاده‌سازی را به کل بدنه تزریق می‌نماید.
مسیرهای غیرمستقیم نفوذ: بازآرایی معماری سازمانی و توازن قدرت
علاوه بر مداخلات مستقیم روزمره، مدیرعامل از طریق دستکاری ساختار قدرت، محیطی می‌آفریند که پیاده‌سازی HRM را خودبه‌خود تسهیل یا فلج می‌کند. این تأثیر غیرمستقیم از سه اهرم نهادی تغذیه می‌کند:
نخست، تعیین خط گزارش‌دهی و جایگاه سلسله‌مراتبی. وقتی مدیر منابع انسانی مستقیماً به شخص مدیرعامل گزارش می‌دهد، در چشم کل سازمان دارای اختیارات نیابتی از رأس هرم تلقی می‌شود. در نقطه مقابل، ادغام مدیریت منابع انسانی ذیل معاونت مالی، معاونت بازرگانی یا امور اداری و عمومی، سیگنالی روشن از بی‌اهمیت بودن این حوزه است و عملاً هرگونه صدای انتقادی یا پیشرو در زمینه انسان‌ها را زیر تیغ توجیه‌گری‌های مالی کوتاه‌مدت مدفون می‌سازد.
دوم، عضویت فعال در کمیته اجرایی و شورای مدیران ارشد. حضور مدیر ارشد منابع انسانی در ترکیب ثابت هیئت تصمیم‌گیرنده شرکت باعث می‌شود پیش از آنکه تصمیمات کلان ادغام، خرید، ورود به بازارهای جدید یا سرمایه‌گذاری سنگین اتخاذ شوند، ابعاد انسانی و توانمندی‌های سازمانی سنجیده شوند. همچنین این حضور، توازن سیاسی لازم را در برابر فشارهای مدیران تولید و بازرگانی فراهم می‌آورد.
سوم، اعطای سرمایه نمادین و حمایت در مناقشات بین‌واحدی. پیاده‌سازی فرایندهای نوین منابع انسانی ذاتاً تضادآفرین است؛ زیرا امتیازات انحصاری، رانت‌های توزیع حقوق و الگوهای ارزیابی سنتی مدیران میانی را به چالش می‌کشد. در لحظات بروز تنش، مداخله مدیرعامل به سود استانداردهای حرفه‌ای منابع انسانی تعیین می‌کند که آیا واحد منابع انسانی قدرت پیشبرد سیاست را دارد یا ناچار است برای حفظ آرامش ظاهری سازمان تن به مصالحه و انفعال دهد.
مفهوم راهبردی «ترک فعل» (Omission): وتوی خاموش در لایه قدرت
یکی از بینش‌های نظری برجسته پژوهش میرفخار، ترولن و والورده، تبیین دقیق رفتارهای منفی و به طور مشخص پدیده «ترک فعل» (Omission) است. در تحلیل رفتارهای مدیریتی، همواره توجه به «اقدامات انجام‌شده» (Commission)جلب می‌شود؛ مثلاً اینکه مدیرعامل چه گفت، چه دستوری داد و کدام پروژه را راه‌اندازی کرد. اما در واقعیت پیچیده سازمان‌ها، بخش عمده‌ای از سرنوشت پروژه‌ها با کارهایی که مدیرعامل «انجام نمی‌دهد» رقم می‌خورد.
سازمان‌ها موجوداتی به‌غایت باهوش هستند؛ کارمندان و مدیران رفتار واقعی مدیرعامل را نگاه می‌کنند نه بیانیه‌های روابط‌عمومی را. هنگامی که مشاهده می‌شود مدیرعامل به فرایندهای HR بی‌اعتناست، یک اجماع نانوشته در سراسر شرکت شکل می‌گیرد مبنی بر اینکه: «این برنامه‌ها صرفاً ویترین هستند؛ برای ارتقا و امنیت شغلی، هیچ‌کس نیاز ندارد خودش را به زحمت بیندازد.» بدین ترتیب، سیستم بدون نیاز به یک کلمه مخالفت، از درون تهی و متوقف می‌شود
مدیران عاملی که نسبت به حوزه انسان‌ها بی‌باور یا بی‌تفاوت هستند، معمولاً به صورت آشکار با طرح‌های تحولی مخالفت نمی‌کنند؛ چرا که مخالفت علنی با مفاهیمی چون «آموزش»، «شایسته‌سالاری» و «فرهنگ سلامت سازمانی» از منظر سیاسی و وجهه عمومی پرهزینه است. در عوض، آن‌ها از سازوکار بسیار کارآمدتری تحت عنوان وتوی خاموش استفاده می‌کنند:
- تأخیرهای بی‌پایان در تصویب دستورالعمل‌های نهایی و ارجاع آن‌ها به کمیسیون‌های مکرر.
- عدم تخصیص وقت برای جلسات ارزیابی مدیران زیردست به بهانه مشغله‌های اضطراری بازار و فروش.
- سکوت کامل در برابر سرپیچی‌های آشکار مدیران خطی از خط‌مشی‌های منابع انسانی.
- عدم تخصیص بودجه واقعی در مراحل نهایی استقرار، در حالی که پروژه در کلام کاملاً تأیید شده است.
این سکوت استراتژیک سریعاً توسط ساختار میانی بازخوانی می‌شود. سازمان‌ها موجوداتی به‌غایت باهوش هستند؛ کارمندان و مدیران رفتار واقعی مدیرعامل را نگاه می‌کنند نه بیانیه‌های روابط‌عمومی را. هنگامی که مشاهده می‌شود مدیرعامل به فرایندهای HR بی‌اعتناست، یک اجماع نانوشته در سراسر شرکت شکل می‌گیرد مبنی بر اینکه: «این برنامه‌ها صرفاً ویترین هستند؛ برای ارتقا و امنیت شغلی، هیچ‌کس نیاز ندارد خودش را به زحمت بیندازد.» بدین ترتیب، سیستم بدون نیاز به یک کلمه مخالفت، از درون تهی و متوقف می‌شود.
دلالت‌های کاربردی و درس‌های راهبردی برای مدیران ارشد منابع انسانی
یافته‌های این پژوهش، پارادایم کنشگری مدیران منابع انسانی را بازتعریف می‌کند. یک مدیر منابع انسانی تراز اول به جای اینکه انرژی محدود خود را در نبردهای فرسایشی با ده‌ها مدیر میانی و صف هدر دهد، باید نقطه ثقل نفوذ خود را بازطراحی کند:
رهبر منابع انسانی نباید به تأییدهای ظاهری و لبخندهای دیپلماتیک مدیرعامل دلخوش کند. باید هزینه‌های واقعی ناشی از به تعویق انداختن تصمیمات یا عدم برخورد با مدیران خطی متخلف با داده‌های عینی (مانند نرخ فرار نخبگان، کاهش رضایت مشتری و هزینه‌های دوباره‌کاری) به طور مرتب روی میز مدیرعامل گذاشته شود تا ترک فعل از یک کنش بی‌هزینه، به یک تصمیم پرریسک تجاری تبدیل گردد.
- تسخیر رأس هرم پیش از نبرد در صف: بزرگ‌ترین اشتباه استراتژیک، تلاش برای پیاده‌سازی سیستم‌های پیچیده در بستر سازمانی است که مدیرعامل آن قلباً به انسان‌ها به چشم ماشین‌های هزینه‌زا می‌نگرد. مدیر HR باید ابتدا وقت و انرژی خود را صرف کوچینگ، آگاهی‌بخشی و بازآرایی الگوهای ذهنی مدیرعامل نماید. اگر رأس هرم فتح نشود، هر پیروزی در لایه‌های پایینی موقت و شکننده خواهد بود.
- صحبت به زبان سرمایه، سود و ریسک‌های کسب‌وکار: مدیران منابع انسانی اغلب مرتکب اشتباه صحبت با زبان تخصصی، دانشگاهی و رمانتیک منابع انسانی در برابر مدیرعامل می‌شوند. برای جلب پذیرش اصیل و واقعی، پروژه‌های منابع انسانی باید با ادبیات نرخ بازگشت سرمایه (ROI)، کاهش ریسک خروج استعدادهای استراتژیک، ارتقای بهره‌وری سرانه و تأثیر مستقیم بر خطوط درآمدی ترجمه شوند.
- تثبیت مسئولیت مدیران عملیاتی در شاخص‌های انسانی: وظیفه مدیر منابع انسانی اجرای ارزیابی عملکرد کارکنان نیست؛ این وظیفه تک‌تک مدیران صفی است. مدیر HR باید از اهرم مدیرعامل استفاده کند تا تحقق این وظایف به سنگ‌بنای ارزیابی عملکرد سالانه خود مدیران عملیاتی بدل شود.
- شکار «وتوی خاموش» و آشکارسازی هزینه‌های ترک فعل: رهبر منابع انسانی نباید به تأییدهای ظاهری و لبخندهای دیپلماتیک مدیرعامل دلخوش کند. باید هزینه‌های واقعی ناشی از به تعویق انداختن تصمیمات یا عدم برخورد با مدیران خطی متخلف با داده‌های عینی (مانند نرخ فرار نخبگان، کاهش رضایت مشتری و هزینه‌های دوباره‌کاری) به طور مرتب روی میز مدیرعامل گذاشته شود تا ترک فعل از یک کنش بی‌هزینه، به یک تصمیم پرریسک تجاری تبدیل گردد.
جدول تطبیقی جامع: رفتارهای تعیین‌کننده مدیرعامل در سه مرحله پیاده‌سازی
جدول تحلیلی زیر، تفکیک رفتارهای مدیرعامل را در دو قطب متضاد در تمامی مراحل پیاده‌سازی و در لایه معماری سازمانی به تصویر می‌کشد:
